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  • 后记
  • 管理者的判断力是制胜的先决条件
  • 创新能力越弱越容易墨守成规
  • 知识的最大特点就是不断变化
  • 成为知识整合上的高手
  • 第二章知识的特点就是不断变化
  • 我们无法驾奴变革，我们只能走在变革之前
  • 创建利于创新的组织结构
  • 在自己最擅长的领域发动变革
  • 通过自我陶汰来防止被对手淘汰
  • 要敢于断臂
  • 怎么做比做什么更重要
  • 做好准备，等待机遇
  • 恐惧是抗拒变革的根源
  • 变革能使企业获得动力
  • 管理变革最有效的办法就是主动创造变革
  • 自满往往是企业的开始
  • 第一章 企业必须成为变革的原动力
  • 第四篇 变革时代的理性与智慧
  • 有效的决策者会运用反面意见
  • 用战性决策改变全局
  • 用战术性决策解决问题
  • 暂行缓办就是不办
  • 决策也需要勇气
  • 决策是为了防止恶化或抓住良机
  • 能被人接受的决策未必是最好的决策
  • 不要以全员一致赞同的方式决定事情
  • 没有必要的决策完全是一种资源浪费
  • 理后当然做出的决策往往是不正确的
  • 一旦决策就不要犹豫
  • 边界条件越是清晰明确，决策的有效性就越大
  • 决策者要站得足够高和低
  • 做决策时，长远发展和权宜之计要通盘考虑
  • 审时度势做决策
  • 鼓励下属积极参与决策
  • 管理者要为决策找准方向
  • 有效决策的第一步：为什么会有不同意见
  • 第三章 决策者要站得足够高和低
  • 透过塑造新观念让未来成真
  • 主动承担开创未来的责任
  • 真正的成就来自于立即行动
  • 尝试做一件能改变世界的事情
  • 做好手头工作比空想未来更重要
  • 没有任何一个判断是稳操胜券的
  • 将行动立足于现有资源及条件
  • 在今天就开始把握未来
  • 精准把握未来的市场需要
  • 第二章 不能为未来做准备，就在为自己掘坟墓
  • 成功的战略要保持优患意识
  • 最有价值的战略信息往往来自于顾客
  • 善用创新创造未来
  • 为未来的变化做好准备
  • 别用过时的前提条件作决策依据
  • 促进资源转化为成果
  • 正确利用趋势而非对抗
  • 战略规划不是预测
  • 第一章 战略性计划关注的是当前决策的未来形态
  • 第三篇 赢在未来的远见，洞察力与有效决策
  • 挖掘潜力是赢得市场的动力
  • 让顾客说出企业的优势
  • 研究对手，复制其优势
  • 培养员工的禁忌
  • 认清自己的长板及短板
  • 新技术将越来越呈现出扩展管理领域的趋势
  • 别被短板遮住眼睛
  • 成为多个领域的领先者
  • 技术领先是核心竞争力
  • 第三章 成就来自于卓越
  • 资金与人员的分配决定着企业收益
  • 用短线心态经营，势必付出昂贵代价
  • 一味追求高利润，会危害企业的生存
  • 资源配置要着眼于未来
  • 成长过快，死亡也快
  • 第二章 用短线心态经营 ，势必付出昂贵代价
  • 让顾客觉得物超所得
  • 信誉是无形的资产
  • 管理者应时常与顾客零距离接触
  • 顾客必须被假定是理性的
  • 了解新一代消费者，开拓新市场
  • 适合要求才能赢得需求
  • 顾客要的是满足，不是低价
  • 顾客只会为自己的需求埋单
  • 产品能给顾客带来什么好处
  • 顾客是企业的导肓棍
  • 站在顾客角度来思考经营
  • 第一章 企业生存的目的是引导顾客进行购买
  • 第二编 企业的生存使命责任
  • 浪费别人一小时等于偷走别人五美元
  • 没有人会因为浪漫时间而成功
  • 浪费时间的因素，是信息功能不健全
  • 做好时间记录可以提高工作效率
  • 在行动前规划好时间
  • 不要放过任何零碎时间
  • 别把时间浪费在会议上
  • 时间没有替代品
  • 有效地管理时间
  • 第三章 不要为昨日的任务而忙碌
  • 学会拒绝对工作毫无贡献的活动和应酬
  • 有效利用二八法则
  • 要事第一，不值得的事情不要做
  • 把正确的事情做好，把不必要的工作砍掉
  • 第一次就把事情做对
  • 人事决策是费时的决策
  • 树立明确的结果意识
  • 五项修练
  • 第二章 成果至上 卓越是训练出来的
  • 成效来自于对机会的高效利用
  • 让自己的知识帮助组织成长
  • 专注于梦想更利于发挥潜能
  • 目标能够产生动能
  • 重视挖掘潜能
  • 与下属共亨成果
  • 管理者应常为下属服务
  • 重视贡献是提升成效的关键
  • 重视贡献是提升成效的关键
  • 第一章 对贡献的承诺，就是对有效性的承诺
  • 前言

    • 剧情简介

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